Tendencias salariales 2025-2026 y la presión sobre Total Rewards en LATAM

Los incrementos salariales se moderan mientras la presión sobre Total Rewards —equidad, transparencia, mix de beneficios— sube. El líder de C&B que en 2026 solo ajuste el porcentaje de mérito está respondiendo al problema de hace dos años. La decisión relevante ya no es cuánto subir, sino cómo rediseñar el paquete completo para sostener atracción, retención y equidad sin inflar el costo laboral.

• Aumentos moderándose en 2026 (Korn Ferry, abr-2026): el espacio para diferenciarse por el % salarial general se cierra; el de diseñar mejor el Total Rewards se abre.
• La IA reordena el pago: 10-15% de premium para el talento de IA y 5-10% de los roles en transformación (Korn Ferry, 2026) — hay que premiar lo escaso sin inflar toda la banda.
• Transparencia y equidad suben en la agenda 2026 (la directiva de la UE empieza a integrarse en leyes nacionales este año): quien espera a estar obligado llega con bandas no defendibles.
• El mix se inclina hacia bienestar, flexibilidad y carrera: lo no salarial pesa más en perfiles críticos y early career.
• En LATAM el benchmark global rara vez aplica sin ajuste: FX e inflación obligan a leer todo dato con una capa de interpretación regional.

• Los aumentos salariales proyectados para 2026 muestran una moderación; a la vez, la IA ya genera un premium del 10-15% para el talento especializado en IA sobre roles equivalentes, y la mayoría de las organizaciones espera que entre 5% y 10% de los roles se transformen significativamente.

  Fuente: Korn Ferry — Global Total Rewards Pulse Survey (4.252 organizaciones, 133 países) (2026)

• 40% de las organizaciones está incierto sobre el impacto de la IA en sus roles — la variable que más complica el diseño de Total Rewards en 2026.

  Fuente: Korn Ferry — Global Total Rewards Pulse Survey (2026)

El primer riesgo es importar el benchmark sin ajustar: una media global de aumentos no representa a mercados con inflación de dos dígitos ni a multinacionales cuya matriz reporta en USD y cuya planilla local se mueve en moneda devaluada o apreciada cada trimestre. El líder regional de C&B necesita dos lentes simultáneos: el global (para hablar con la matriz y comparar estrategia) y el local (para defender el presupuesto real, justificar bandas y construir un mensaje de pago con sentido en moneda local). Segundo riesgo: subestimar la velocidad de la transparencia —la expectativa del talento ya se mueve aunque la regulación local varíe—; quien espera a estar obligado llega con bandas no defendibles y exposición de equidad acumulada. Tercer riesgo: resolver el paquete solo con dinero —donde el incremento está limitado por inflación o matriz, lo no salarial pesa desproporcionadamente—.

Total Rewards es una decisión de criterio, no de benchmark. Cualquiera pide un reporte de mercado y aplica la mediana; pocos pueden defender una estrategia de pago que integre coherentemente macro, propuesta de valor, equidad interna y narrativa al empleado. Esa integración no se compra en un dashboard: se construye como capacidad. LBS instala en los equipos de C&B la capacidad de leer el dato global, ajustarlo al contexto local, defenderlo ante finanzas y comunicarlo al talento con honestidad.