2 Estilos de Liderazgo que Destruyen hasta 30% de su Rentabilidad

El costo que no aparece en el presupuesto

Cuando una empresa pierde rentabilidad, el diagnóstico habitual apunta a costos operativos, estrategia de precios o presión competitiva. Rara vez apunta al despacho del director. Sin embargo, el estudio más riguroso jamás realizado sobre estilos directivos—Goleman y Hay McBer para Harvard Business Review, 2000, con 3.871 ejecutivos de una base de más de 20.000 en todo el mundo—establece una cadena causal incómoda: el comportamiento del líder moldea el clima organizacional, y ese clima explica hasta un tercio del desempeño financiero. El problema no es que los malos líderes destruyan valor. El problema es que los estilos que más destruyen clima son los que más se celebran en las salas de directorio de la región.

Qué midió el estudio y por qué sus números importan

Goleman y el equipo de Hay McBer midieron seis estilos de liderazgo contra seis dimensiones del clima organizacional—flexibilidad, responsabilidad, estándares, recompensas, claridad y compromiso—y luego correlacionaron el clima resultante con métricas financieras duras: crecimiento de ventas, retorno sobre ventas y eficiencia operativa. De los seis estilos evaluados, cuatro mostraron impacto positivo neto sobre el clima. Dos mostraron correlación negativa: el coercitivo (−0.28 en flexibilidad, −0.37 en responsabilidad) y el ejemplarizante (−0.25 en clima general). No son cifras marginales. Son las únicas dos entradas con signo negativo en toda la tabla. El resto del cuadro directivo funciona—estos dos, en términos estadísticos, destruyen.

El líder coercitivo: autoridad que se cobra en silencio

El estilo coercitivo opera bajo una premisa simple: 'haz lo que digo'. En el corto plazo produce obediencia; en el mediano, erosiona exactamente las variables que sostienen la rentabilidad sostenida. Goleman documentó que este estilo elimina la flexibilidad organizacional—la capacidad de adaptarse y responder—y destruye el sentido de responsabilidad individual. Cuando los colaboradores no pueden cuestionar, proponer ni decidir, dejan de hacerlo. El resultado no es disciplina: es una organización que solo funciona cuando el líder está presente y activo, el modelo operativo más frágil y más caro que existe. En entornos de alta volatilidad como los de América Latina, esa fragilidad tiene un precio concreto en el estado de resultados.

El líder ejemplarizante: la trampa del alto rendimiento

El estilo ejemplarizante es más difícil de diagnosticar porque sus síntomas parecen virtudes. El líder que trabaja más que todos, exige excelencia y lidera con el ejemplo genera admiración—y en el corto plazo, resultados. El problema documentado por Goleman es que ese ritmo, sostenido como modo predeterminado de gestión, envenena el clima. Los colaboradores se sienten vigilados, incapaces de cumplir estándares que se mueven constantemente y excluidos de cualquier proceso de toma de decisiones. Goleman fue directo en su análisis: el estilo ejemplarizante destruye el clima. No lo presiona—lo destruye. La distinción importa: una organización cuyo clima está destruido no se recupera con una reunión motivacional. Requiere una intervención de liderazgo deliberada y medida.

Por qué Latinoamérica tiene exposición diferencial a estos dos estilos

Los dos estilos con correlación negativa comprobada no son conductas marginales en la región: son patrones culturalmente reforzados. El directivo coercitivo es leído, en muchos contextos latinoamericanos, como un líder con carácter. El directivo ejemplarizante es promovido, con frecuencia, como modelo de cultura de alto desempeño. Organizaciones que han construido su propuesta de valor alrededor de la exigencia y la velocidad—consultoras, bancos, empresas de consumo masivo, startups en modo hipercrecimiento—suelen tener uno o ambos estilos instalados como norma gerencial. Eso no los hace indetectables: los hace costosos y difíciles de cuestionar internamente, porque quien los cuestiona parece estar cuestionando la exigencia misma.

Del diagnóstico a la intervención: qué hacer con este dato

El estudio de Goleman no es un alegato contra la exigencia. Es una evidencia cuantitativa de que la forma en que se ejerce la exigencia determina si esa exigencia produce rentabilidad o la destruye. Los cuatro estilos con impacto positivo—autoritativo, afiliativo, democrático y de coaching—no son estilos blandos. Son estilos que preservan el clima mientras mantienen estándares. La intervención comienza con una medición honesta: ¿qué estilo predomina en su estructura gerencial? ¿Con qué frecuencia y en qué contextos? ¿Qué dice el clima actual sobre esa distribución? Un directivo que amplía su repertorio de estilos—que puede ser autoritativo cuando necesita dirección, democrático cuando necesita compromiso, y de coaching cuando necesita desarrollo—produce consistentemente mejores resultados que uno que opera con un único estilo, sin importar cuán sofisticado sea ese estilo.

• The State of Organizations 2026: Three tectonic forces that are reshaping organizations · 2026

  Fuente: McKinsey & Company

• 2025 Global Leadership Development Study: Research Findings · 2025

  Fuente: Harvard Business Impact

• The Surprising Success of Hands-On Leaders · 11/2025

  Fuente: Harvard Business Review

En América Latina, los estilos coercitivo y ejemplarizante son sistemáticamente sobrevalorados porque reflejan marcos culturales donde la autoridad jerárquica y la exigencia visible se interpretan como señales de liderazgo efectivo. El resultado es que las organizaciones de la región concentran, de forma desproporcionada, los dos únicos estilos con correlación negativa comprobada sobre el clima—y por tanto sobre el desempeño financiero—mientras los tratan como activos de gestión. Cambiar ese patrón no requiere ablandar la cultura de alto rendimiento; requiere reemplazar la forma en que ese rendimiento se genera, migrando hacia estilos que producen resultados sin destruir el motor que los sostiene.

Las organizaciones que siguen midiendo el liderazgo por la intensidad de la exigencia y no por el impacto medible sobre el clima están pagando, trimestre a trimestre, una prima invisible de bajo desempeño. El estudio Goleman/Hay McBer no es una opinión sobre estilos de gestión: es una medición de correlaciones sobre 3.871 casos reales. Ignorar ese dato no es una postura filosófica sobre el liderazgo—es una decisión financiera con consecuencias cuantificables en el P&L.

• Liderazgo Empresarial en 2026: Competencias, Evidencia y Hoja de Ruta para Directivos de
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