$286M de overhead visible: su SG&A está 8.4 pts sobre el primer cuartil
La brecha de 8.4 puntos porcentuales entre el primer cuartil (7.8%) y la mediana (16.2%) de SG&A —documentada por Hackett 2026 sobre las 1,000 mayores empresas de América del Norte— no es una desventaja estructural: es overhead de gestión visible, diagnosticable y recuperable en un sprint de 90 días mediante análisis de spans & layers, sin reestructuración masiva.
El dato que su board ya debería estar discutiendo
El 27 de julio de 2026, The Hackett Group publicó su North American SG&A Cost Study & Scorecard —análisis anual de las 1,000 mayores empresas no financieras cotizadas— con un hallazgo que no admite interpretaciones intermedias: el SG&A mediano alcanzó el 16.2% del revenue, su nivel más alto en cinco años, mientras el primer cuartil sostuvo el 7.8%. Eso son 8.4 puntos porcentuales de diferencia. Para una empresa con $3,400M de revenue —tamaño representativo en el segmento analizado—, esa brecha equivale a $286M de overhead que los mejores ya eliminaron y los demás siguen financiando. La pregunta que todo CEO debería llevar a su próxima reunión de directorio no es '¿por qué subió nuestro SG&A?' sino '¿por qué nuestra estructura de management sigue costando el doble que la de nuestros mejores competidores?'
Por qué el SG&A sube aunque el negocio funcione bien
El error más frecuente es atribuir el crecimiento del SG&A a ciclos macroeconómicos o a la expansión del negocio. Los datos de Hackett refutan esa hipótesis: el costo creció incluso en el contexto de mayor crecimiento de revenue y moderación inflacionaria. El mecanismo real es estructural: cada vez que una organización contrata un nuevo manager o crea una función de coordinación, agrega una capa. Cada capa adicional multiplica los costos de aprobación, duplica responsabilidades y ralentiza la toma de decisiones. Strategy& (PwC) identificó este patrón en Fortune 500 como la 'organización de reloj de arena': demasiadas capas en el management medio, spans de control estrechos y una acumulación burocrática que ningún recorte puntual logra revertir. El resultado es un SG&A que sube silenciosamente, año tras año, sin que ningún ejecutivo haya aprobado el incremento de forma explícita.
El diagnóstico: qué revela un análisis de spans & layers
Un análisis de spans & layers es un mapeo estructurado de dos variables: cuántos reportes directos tiene cada manager (span of control) y cuántos niveles jerárquicos existen entre el CEO y el empleado de primera línea (layers). La metodología, validada por Strategy& y McKinsey en cientos de intervenciones globales, permite identificar en semanas dónde se concentra el overhead real: managers con menos de cuatro reportes directos son señal de capa redundante; más de siete capas entre el CEO y operaciones indica burocracia acumulada. El resultado del diagnóstico no es una lista de personas a desafectar: es un mapa de decisiones de diseño organizacional —roles fusionables, funciones centralizables, aprobaciones eliminables— que forman la base del sprint de optimización.
“El SG&A no sube porque el negocio crece: sube porque la estructura de management creció más rápido que el revenue, capa por capa.”
El sprint de 90 días: de diagnóstico a impacto contable
La crítica más común a este tipo de iniciativas es que producen presentaciones pero no mueven el EBITDA. La estructura de 90 días contrarresta ese riesgo dividiendo el proceso en tres fases concretas. Fase 1 (semanas 1–4): levantamiento de datos organizacionales y benchmarking contra el primer cuartil sectorial; identificación de las capas y spans fuera de rango. Fase 2 (semanas 5–10): diseño del modelo objetivo, validación con líderes de función y definición de las decisiones de implementación —sin anuncios masivos ni programas de change management de 18 meses. Fase 3 (semanas 11–13): implementación de los cambios estructurales de mayor impacto y cierre del caso de negocio con proyección de ahorro en SG&A como porcentaje de revenue. El output no es un rediseño total de la organización: es la eliminación quirúrgica del overhead que separa a la empresa de la performance del primer cuartil.
El ángulo Latam: por qué la brecha es mayor y la oportunidad también
Las empresas de mayor escala en América Latina operan con estructuras de management históricamente más verticales que sus pares en América del Norte: más capas de aprobación regional, estructuras matriciales heredadas de expansiones geográficas rápidas y funciones corporativas duplicadas entre casa matriz y subsidiarias de país. Ese patrón eleva el SG&A estructural por encima incluso de la mediana del estudio Hackett —que ya se encuentra en su máximo de cinco años. La oportunidad inversa es equivalente: una empresa latinoamericana que reduzca su brecha de spans & layers al nivel del primer cuartil norteamericano captura un impacto de margen que en contextos de presión cambiaria y costos financieros elevados es materialmente más valioso que en mercados desarrollados. La palanca existe. El diagnóstico determina cuánto se puede recuperar y en qué plazo.
Punto de vista: el SG&A es una decisión de diseño, no una consecuencia del mercado
El hallazgo más relevante del estudio Hackett 2026 no es el número en sí —16.2%— sino lo que implica su persistencia: que la mayoría de las organizaciones tolera un costo de management que sus mejores competidores ya eliminaron, y lo atribuye a condiciones externas. La realidad es que la brecha de 8.4 puntos entre el primer cuartil y la mediana no se explica por industria, geografía ni ciclo económico. Se explica por decisiones de diseño organizacional —o por la ausencia de ellas. Cada trimestre sin un diagnóstico de spans & layers es un trimestre en que ese overhead sigue capitalizándose. Los CEOs que entienden esto no esperan una reestructuración para actuar: usan un sprint acotado para recuperar el margen que ya generaron pero que la estructura de management está consumiendo.
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The State of Organizations 2026: Three tectonic forces that are reshaping organizations · 2026
Fuente: McKinsey & Company -
Global Human Capital Trends 2026: From tensions to tipping points — Choosing the human advantage · 03/2026
Fuente: Deloitte
En América Latina, las estructuras de management de grandes corporaciones acumulan capas adicionales por razones históricas: expansiones geográficas rápidas que crearon funciones regionales superpuestas, matrices país-función que duplican roles de coordinación y modelos heredados de control centralizado que nunca se rediseñaron al escalar. Ese patrón posiciona al SG&A real de muchas empresas de la región por encima de la mediana norteamericana del estudio Hackett —que ya está en máximos de cinco años— y convierte el análisis de spans & layers en una palanca de margen de primer orden: en contextos de alta presión cambiaria, tasas de financiamiento elevadas y márgenes comprimidos, recuperar 4 o 5 puntos de SG&A tiene un impacto en flujo de caja y valoración que supera a casi cualquier iniciativa de crecimiento de corto plazo.
El SG&A no es una línea de costos difusa: es el precio que una organización paga por su propia complejidad de management. Cuando ese precio supera en 8.4 puntos porcentuales al que pagan los mejores del mercado, no hay argumento externo que lo justifique. La única respuesta ejecutiva coherente es medir la brecha con precisión —cuántas capas, cuántos spans fuera de rango, cuántas funciones duplicadas— y actuar con un sprint acotado que produzca impacto contable real, no un programa de transformación de dos años que llegue tarde. Los $286M que Hackett cuantifica no son una aspiración teórica: son el overhead que el primer cuartil ya tomó la decisión de no financiar.
Solicite el diagnóstico de spans & layers de su organización y cuantifique en dos semanas cuánto de esa brecha de 8.4 puntos es recuperable en su estructura específica.
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